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國際書展第一天
在陪完弟妹簽了池田里代子的簽名會以後
我照例要到一館「巡一圈」
老同事說這叫「省親大會」，形容的真貼切
因為出版業圈子真的不大
今年你在天下攤位看到的人，明年出現在遠流，一點都不奇怪
如果平常一天到晚都在買書，都混在書堆裡
那也不會在這個時候為了血拼的目的進一館
都只是為了打聲招呼，跟一年來都只用電話聯繫出版社的友人碰個面
只是，今年，誠品沒有參加
「是因為參加會被其他出版社唾棄嗎？」
我問以前辦公室的老同事，他現在在出版社
「應該是因為不賺錢才不參加吧！」老同事非常實際
那麼，總結最近的一連串風波
我想，我的老東家，大概終於頭腦清楚了吧.......
記得有一年，當時我們都得每月參加店長會議
那年的國際書展誠品攤位很大，有做出誠品書店「該有的樣子」
最後負責國際書展的北區主管做了結案報告
結案的營收數字是正的，但是「正的很可憐」
那時我心裡想：花了跟開半家店差不多的心力弄一個不到一禮拜的攤位，動員北區分店都派人支援，最後營收是這樣，那圖的行銷宣傳的效果嗎？
現在想起來，這個，大概就叫「自我安慰」
誠品是我的第一份工作，從門市到門市組長到區企劃，我呆了六年
在一個流動率那麼大的公司裡，能呆六年的其實並不多
對從大學開始就喜歡上仁愛路上那家老誠品的我來說
其實真的很認同誠品的很多理念，所以才呆了那麼久
我也一直相信，誠品比市面上其他通路都擅長操作書的行銷
上至行銷部商品部，下至每一個門市與櫃檯
只要是好書，我們都會想盡辦法讓客人看到
例如同時分成三個區域陳列：新書區、書區平台、書架上
或者常常更換書的擺放，讓逛書店模式固定的讀者有機會看到
不怎麼樣的書，在庫存間裡大概就註定不會放在好位子
同時還有經常性的會議與分享，讓不同的書區門市推薦自己負責的好書給其他同事
如此同一家店裡的人能夠最快進入狀況，讓每個同事都能「舉一反三」：客人問一本書，可以同時找出三本類似的書給客人選。
甚至還有同事會自己去抓紐約時報的排行榜，研究裡頭的新書內容
像《達文西密碼》，早在台灣中文版出版前半年，就已經有同事提早拉警報要我們密切注意這本小說
這樣精熟的訓練，讓每本好書在誠品的分店裡，都能得到比較長的壽命
（意思是不容易被退，比較容易吸引客人注意）
而且，如果一本書擺的不好，
最高紀錄，是被當時的總經理在店長會議挑出來罵
當時那本書是天下出的《絕地花園》
敦南店門市不知想啥，大概那陣子新書太多，
又看到這本配量太少，就直接跳過新書平台把書放到書區去
總經理在店長會議唸了廿分鐘，大抵是現在講罕見病症的書這麼少
這本書編的這麼好，誠品有義務要好好的推這本書云云
中午散會後我就看到所有店長都拿起手機追自己店裡的狀況
但是，我也看到許多狀況，讓我知道，誠品是不可能賺錢的
例如過高的人事成本
誠品打從一開始就有自己的行銷企劃部、美術設計部
而且誠品的門市平均學歷都比另一個連鎖書店來的高
所以花的薪資成本也相對高
這就是門市能夠高水準的操作書區的代價
而且每家店都要經過設計，前十家店更是用上好的實心木料做書櫃
而且書區寬闊，到處都可以坐下來閱讀，
早期大部分的書店，根本不知道「坪效」二字是啥意思
因此每家店都得攤提很久才能還本
還本沒多久又開始考慮改裝，改裝又是一筆成本，然後又走入攤提的循環裡
然後總公司做了決定，為了降低進貨成本，一定要展店：當展店到一定數量後，就可以和出版社談比較好的進貨折扣。這是很合理的判斷，股東同意，員工也力挺。那幾年最高紀錄一年可以開１０家，所以那幾年帳上還是賠。
接下來，擴點計劃會有評估不當或過度樂觀的地方，然後有些店會賠很久很久，再砸錢改裝或更換書店性質都沒能扭轉奇蹟，於是後面幾年就開始慎重評估要收幾家店。
土法煉鋼的管理辦法雖然慢慢調整，從錯誤的電腦系統採購到正確的系統整合，但這也花了許多人力物力。（那套軟體公司倒閉以致於不能改進的系統讓我們有整整１５年時間（還是更久？）沒辦法回答客人的一個簡單問題：「為什麼你們書店不能用關鍵字查詢我要的書？」想當年我們可都是靠超人的記憶力來幫記憶模糊的客人找書的哪！）
那幾年，誠品還嘗試跨足出版，從雜誌到人文經典口袋書，都燒了不少錢
而且，出版業的惡性循環越來越嚴重，
許多出版社會用不斷出版新書來向通路換取現金
我在第一線看到優質劣質的書出版量越來越多
一本新書可以待在新書平台的時間從兩禮拜變成一禮拜，然後又變成三五天
每個月大進大退，物流成本驚人，更別提耗損的人力和公司的現金
每年誠品還會舉辦一連串的舊書拍賣會，那些書，越來越不是「舊書」，幾乎都是該年的新書。我在書店待的越久就越不明白出版社的決策邏輯，有些書，印刷出來簡直是浪費樹木生命。我替那些樹感到不值。
然後，博客來出現。
不管逛書店的感覺有多好，許多購買者仍然到網路書店買折扣書。更甚者，是週六日到書店翻書逛個痛快，然後抄了書單去網路買的。差價就是省錢，這是沒話說的。
所以，雖然誠品一直從錯誤經驗中學習，但是也一直沒打平。
然後，我在很慎重的評估下，離開了我仍然很喜歡的公司
去不同的領域學習新的事物
沒多久我來到新公司，負責副產品有聲書的出版
這次我的角色換了，變成誠品的上游，開始以出版者的角度面對老東家
去年九月，我去了誠品供應鍊平台的講習
對我來說，供應鍊平台是早該做的事，每次我等不及月底結案，想打電話問誠品商品部窗口問近期新品的銷量，都覺得是在麻煩老同事。試想，一個出版社打電話，兩個出版社打電話，負責窗口每天幫出版社跑銷售數據就夠啦，那還要不要做事？所以供應鍊平台解決了我很多問題。
但是上這個平台去接收訂單和月結單是要付錢的，而且是按每月交易額付錢，這實在很傷腦筋。我同意某個出版人所說的，不應該是往來金額越大的就抽成越多，這變成是懲罰大型出版社了。
但是有聲品本來就是寄售制，所以我並不知道當時大型出版社被要求「從月結轉寄售」一事。事後聽了老同事的轉述，說吳先生對出版社大老們說了什麼什麼，那時才１２月，我記得心裡想：撐了廿年才發現這行賺不到錢，未免也太久了吧。每一家誠品分店都不斷把書區讓給商場，讓商場租金養書店養了這麼多年，您要到現在才發現嗎？而且，出版社一直拿新書抵舊書換現金，又不是今年才出現的事，怎麼拖到現在才對出版社發飆？這樣發飆不是有點過頭了？
聽歸聽，我的評估還是不能放棄誠品的通路，所以１２月底還是寫了簽呈向老闆分析利害關係，我的建議是就接受這個合約吧！當時我回傳合約給老同事，他說大概９０％出版社都簽約了。
結果一月九日中時才登出那篇報導，而且顯然是幫出版社抱屈，我還看的有點莫名奇妙。
這個報導，怎麼會是在整個合約流程已經過期限之後才跑出來？（當時誠品是要求出版社都在１２月３１日前完成新合約）而且，等了幾個月所有出版界的人都知道了之後才來報導，已經不是新聞了吧？
既然不是新聞，那報導的目的是希望出版界的人團結起來一起抗議，還是誠品後來又有大動作把出版社惹的更火大？
然後，就一大堆人開始評論：
誠品的攤牌與出版業的明天
我們需要誠品嗎？
如果在冬夜，我這樣談誠品
出版業自救之路
這種吵嚷，最後是一定會和解的。但是，一次吵嚷之後，可以讓上下游都徹底思考這個圈子的優勢與劣勢嗎？出版社可以從此不再胡亂出書拿新書換現金嗎？誠品可以從賠本的循環中掙脫出來嗎？我實在不怎麼樂觀。
台灣的書價比世界的其他國家都低廉，這對喜好閱讀的台灣人來說實在是個福音。
但是出版社還要過多久才能為每一本想好完整的配套行銷措施？才能用行銷來幫助每一本書延長壽命？何時才能脫離用新書換取現金的下下策？這個課題，出版社可有解？
台灣遠在社會腳步之前就誕生了一個完全理想化的誠品書店，但是要讓完美的閱讀環境撐下去要花多少心力？誠品還得繳多少學費？這種商業模式是否能成功？或者終究是個公益事業？就算是公益事業，現在也有許多人主張「社會企業也該自給自足，甚至該有能力獲利」，那誠品的優勢到底被真正找出來並且徹底善用了嗎？
上週日我回到台北仁愛路圓環
第一家誠品就開在圓環旁一棟辦公大樓的地下室與二樓
當時吳先生是在一場大病後發願要在本業外開一家他理想中的書店
誠品圓了他的夢
我還記得大二時初次走進那家書店，在安靜到不行的書店裡拿起一本德文的劇本，心裡想著：「進口這種書，老闆要賣給誰？」但是那家完美精緻的小小書店，每一個可以坐下來讀書的窗台，都讓我印象深刻。
如今原址的大樓已經拆除，新起的華廈都快建好了
想著廿年前的誠品
想著現在的誠品
我還是不希望 最後這終究是黃梁一夢
只是下一步的方向，恐怕需要更大的智慧了。
狗尾續貂～「賠個沒完沒了？」
延伸閱讀：中時電子報部落格新聞「你家附近的書店怎麼不見了？」
在陪完弟妹簽了池田里代子的簽名會以後
我照例要到一館「巡一圈」
老同事說這叫「省親大會」，形容的真貼切
因為出版業圈子真的不大
今年你在天下攤位看到的人，明年出現在遠流，一點都不奇怪
如果平常一天到晚都在買書，都混在書堆裡
那也不會在這個時候為了血拼的目的進一館
都只是為了打聲招呼，跟一年來都只用電話聯繫出版社的友人碰個面
只是，今年，誠品沒有參加
「是因為參加會被其他出版社唾棄嗎？」
我問以前辦公室的老同事，他現在在出版社
「應該是因為不賺錢才不參加吧！」老同事非常實際
那麼，總結最近的一連串風波
我想，我的老東家，大概終於頭腦清楚了吧.......
記得有一年，當時我們都得每月參加店長會議
那年的國際書展誠品攤位很大，有做出誠品書店「該有的樣子」
最後負責國際書展的北區主管做了結案報告
結案的營收數字是正的，但是「正的很可憐」
那時我心裡想：花了跟開半家店差不多的心力弄一個不到一禮拜的攤位，動員北區分店都派人支援，最後營收是這樣，那圖的行銷宣傳的效果嗎？
現在想起來，這個，大概就叫「自我安慰」
誠品是我的第一份工作，從門市到門市組長到區企劃，我呆了六年
在一個流動率那麼大的公司裡，能呆六年的其實並不多
對從大學開始就喜歡上仁愛路上那家老誠品的我來說
其實真的很認同誠品的很多理念，所以才呆了那麼久
我也一直相信，誠品比市面上其他通路都擅長操作書的行銷
上至行銷部商品部，下至每一個門市與櫃檯
只要是好書，我們都會想盡辦法讓客人看到
例如同時分成三個區域陳列：新書區、書區平台、書架上
或者常常更換書的擺放，讓逛書店模式固定的讀者有機會看到
不怎麼樣的書，在庫存間裡大概就註定不會放在好位子
同時還有經常性的會議與分享，讓不同的書區門市推薦自己負責的好書給其他同事
如此同一家店裡的人能夠最快進入狀況，讓每個同事都能「舉一反三」：客人問一本書，可以同時找出三本類似的書給客人選。
甚至還有同事會自己去抓紐約時報的排行榜，研究裡頭的新書內容
像《達文西密碼》，早在台灣中文版出版前半年，就已經有同事提早拉警報要我們密切注意這本小說
這樣精熟的訓練，讓每本好書在誠品的分店裡，都能得到比較長的壽命
（意思是不容易被退，比較容易吸引客人注意）
而且，如果一本書擺的不好，
最高紀錄，是被當時的總經理在店長會議挑出來罵
當時那本書是天下出的《絕地花園》
敦南店門市不知想啥，大概那陣子新書太多，
又看到這本配量太少，就直接跳過新書平台把書放到書區去
總經理在店長會議唸了廿分鐘，大抵是現在講罕見病症的書這麼少
這本書編的這麼好，誠品有義務要好好的推這本書云云
中午散會後我就看到所有店長都拿起手機追自己店裡的狀況
但是，我也看到許多狀況，讓我知道，誠品是不可能賺錢的
例如過高的人事成本
誠品打從一開始就有自己的行銷企劃部、美術設計部
而且誠品的門市平均學歷都比另一個連鎖書店來的高
所以花的薪資成本也相對高
這就是門市能夠高水準的操作書區的代價
而且每家店都要經過設計，前十家店更是用上好的實心木料做書櫃
而且書區寬闊，到處都可以坐下來閱讀，
早期大部分的書店，根本不知道「坪效」二字是啥意思
因此每家店都得攤提很久才能還本
還本沒多久又開始考慮改裝，改裝又是一筆成本，然後又走入攤提的循環裡
然後總公司做了決定，為了降低進貨成本，一定要展店：當展店到一定數量後，就可以和出版社談比較好的進貨折扣。這是很合理的判斷，股東同意，員工也力挺。那幾年最高紀錄一年可以開１０家，所以那幾年帳上還是賠。
接下來，擴點計劃會有評估不當或過度樂觀的地方，然後有些店會賠很久很久，再砸錢改裝或更換書店性質都沒能扭轉奇蹟，於是後面幾年就開始慎重評估要收幾家店。
土法煉鋼的管理辦法雖然慢慢調整，從錯誤的電腦系統採購到正確的系統整合，但這也花了許多人力物力。（那套軟體公司倒閉以致於不能改進的系統讓我們有整整１５年時間（還是更久？）沒辦法回答客人的一個簡單問題：「為什麼你們書店不能用關鍵字查詢我要的書？」想當年我們可都是靠超人的記憶力來幫記憶模糊的客人找書的哪！）
那幾年，誠品還嘗試跨足出版，從雜誌到人文經典口袋書，都燒了不少錢
而且，出版業的惡性循環越來越嚴重，
許多出版社會用不斷出版新書來向通路換取現金
我在第一線看到優質劣質的書出版量越來越多
一本新書可以待在新書平台的時間從兩禮拜變成一禮拜，然後又變成三五天
每個月大進大退，物流成本驚人，更別提耗損的人力和公司的現金
每年誠品還會舉辦一連串的舊書拍賣會，那些書，越來越不是「舊書」，幾乎都是該年的新書。我在書店待的越久就越不明白出版社的決策邏輯，有些書，印刷出來簡直是浪費樹木生命。我替那些樹感到不值。
然後，博客來出現。
不管逛書店的感覺有多好，許多購買者仍然到網路書店買折扣書。更甚者，是週六日到書店翻書逛個痛快，然後抄了書單去網路買的。差價就是省錢，這是沒話說的。
所以，雖然誠品一直從錯誤經驗中學習，但是也一直沒打平。
然後，我在很慎重的評估下，離開了我仍然很喜歡的公司
去不同的領域學習新的事物
沒多久我來到新公司，負責副產品有聲書的出版
這次我的角色換了，變成誠品的上游，開始以出版者的角度面對老東家
去年九月，我去了誠品供應鍊平台的講習
對我來說，供應鍊平台是早該做的事，每次我等不及月底結案，想打電話問誠品商品部窗口問近期新品的銷量，都覺得是在麻煩老同事。試想，一個出版社打電話，兩個出版社打電話，負責窗口每天幫出版社跑銷售數據就夠啦，那還要不要做事？所以供應鍊平台解決了我很多問題。
但是上這個平台去接收訂單和月結單是要付錢的，而且是按每月交易額付錢，這實在很傷腦筋。我同意某個出版人所說的，不應該是往來金額越大的就抽成越多，這變成是懲罰大型出版社了。
但是有聲品本來就是寄售制，所以我並不知道當時大型出版社被要求「從月結轉寄售」一事。事後聽了老同事的轉述，說吳先生對出版社大老們說了什麼什麼，那時才１２月，我記得心裡想：撐了廿年才發現這行賺不到錢，未免也太久了吧。每一家誠品分店都不斷把書區讓給商場，讓商場租金養書店養了這麼多年，您要到現在才發現嗎？而且，出版社一直拿新書抵舊書換現金，又不是今年才出現的事，怎麼拖到現在才對出版社發飆？這樣發飆不是有點過頭了？
聽歸聽，我的評估還是不能放棄誠品的通路，所以１２月底還是寫了簽呈向老闆分析利害關係，我的建議是就接受這個合約吧！當時我回傳合約給老同事，他說大概９０％出版社都簽約了。
結果一月九日中時才登出那篇報導，而且顯然是幫出版社抱屈，我還看的有點莫名奇妙。
這個報導，怎麼會是在整個合約流程已經過期限之後才跑出來？（當時誠品是要求出版社都在１２月３１日前完成新合約）而且，等了幾個月所有出版界的人都知道了之後才來報導，已經不是新聞了吧？
既然不是新聞，那報導的目的是希望出版界的人團結起來一起抗議，還是誠品後來又有大動作把出版社惹的更火大？
然後，就一大堆人開始評論：
誠品的攤牌與出版業的明天
我們需要誠品嗎？
如果在冬夜，我這樣談誠品
出版業自救之路
這種吵嚷，最後是一定會和解的。但是，一次吵嚷之後，可以讓上下游都徹底思考這個圈子的優勢與劣勢嗎？出版社可以從此不再胡亂出書拿新書換現金嗎？誠品可以從賠本的循環中掙脫出來嗎？我實在不怎麼樂觀。
台灣的書價比世界的其他國家都低廉，這對喜好閱讀的台灣人來說實在是個福音。
但是出版社還要過多久才能為每一本想好完整的配套行銷措施？才能用行銷來幫助每一本書延長壽命？何時才能脫離用新書換取現金的下下策？這個課題，出版社可有解？
台灣遠在社會腳步之前就誕生了一個完全理想化的誠品書店，但是要讓完美的閱讀環境撐下去要花多少心力？誠品還得繳多少學費？這種商業模式是否能成功？或者終究是個公益事業？就算是公益事業，現在也有許多人主張「社會企業也該自給自足，甚至該有能力獲利」，那誠品的優勢到底被真正找出來並且徹底善用了嗎？
上週日我回到台北仁愛路圓環
第一家誠品就開在圓環旁一棟辦公大樓的地下室與二樓
當時吳先生是在一場大病後發願要在本業外開一家他理想中的書店
誠品圓了他的夢
我還記得大二時初次走進那家書店，在安靜到不行的書店裡拿起一本德文的劇本，心裡想著：「進口這種書，老闆要賣給誰？」但是那家完美精緻的小小書店，每一個可以坐下來讀書的窗台，都讓我印象深刻。
如今原址的大樓已經拆除，新起的華廈都快建好了
想著廿年前的誠品
想著現在的誠品
我還是不希望 最後這終究是黃梁一夢
只是下一步的方向，恐怕需要更大的智慧了。
狗尾續貂～「賠個沒完沒了？」
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